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Temps-de-travail

Modèles de temps de travail en pratique


En ces temps de récession, il est particulièrement important pour les entreprises de valoriser le potentiel des collaborateurs. Pourtant, la manière dont elles organisent les temps de travail est souvent inefficace.

La demande de spécialistes dépasse largement l’offre correspondante, et il y a peu de chance que la crise y change quelque chose. Les entreprises doivent se débrouiller avec ce qu’elles ont. Elles sont demandées de compenser le recul du nombre des personnes actives par une augmentation de la productivité de chaque collaborateur individuel. Une enquête menée par la société Atoss Software AG et la Dekra Akademie analyse les réactions de cadres dirigeants allemands à la situation de plus en plus tendue sur le marché du travail. L’étude intitulée «Digging for Diamonds: Verborgene Potentiale im Unternehmen heben – Status quo und Ausblick (Valoriser les potentiels cachés au sein de l’entreprise – statu quo et perspective)» était consacrée à la question de savoir si et de quelle manière les entreprises s’occupent des potentiels dans leurs propres rangs. Quels sont démarches ou instruments appropriés? Pour l’étude, 272 directeurs des ressources humaines et responsables de la ligne d’entreprises allemands de toutes les tailles et branches ont été interviewés.

Le potentiel inutilisé au sein de l’entreprise

La plupart des responsables des ressources humaines et de la ligne cherchent activement à trouver un moyen pour permettre à l’entreprise de profiter encore plus des capacités des collaborateurs. Presque tous les cadres dirigeants interviewés sont d’avis que de nombreux «diamants bruts» se trouvent parmi les collaborateurs de leur propre maison: 89 pour cent d’entre eux reconnaissent le besoin de découvrir et de promouvoir le potentiel inutilisé. Par contre, seul un quart (24 pour cent) d’entre eux ont répondu par «plutôt oui» à la question de savoir si les capacités de leur personnel étaient suffisamment exploitées. Le potentiel d’amélioration dans le domaine de la précieuse ressource qu’est le personnel est donc considérable.

Pendant que les cadres dirigeants ne nient pas le besoin d’action dans ce domaine, la mise en pratique au quotidien de travail leur pose problème. Près de la moitié des entreprises interviewées (46 pour cent) ne disposent pas encore de processus définis permettant d’identifier le potentiel existant. Les entreprises qui ont déjà établi des processus correspondants appliquent en premier lieu des méthodes subjectives, notamment les entretiens d’évaluation (94 pour cent) et le feed-back des cadres dirigeants (88 pour cent). Seuls 51 respectivement 58 pour cent d’entre eux appliquent des processus d’évaluation prenant en compte tous les domaines, par exemple sur la base de chiffres-clés, ou le «profiling» ciblé pour l’identification et la promotion des talents. Le sujet est toutefois très actuel: 64 pour cent des entreprises prennent en considération d’introduire des processus permettant d’identifier le potentiel. Ceci est particulièrement important pour la ligne. Le thème figure dans l’agenda de la plupart des chefs de service (73 pour cent).

Les approches globales sont demandées

Les entretiens d’évaluation et de feed-back n’ont pourtant pas assez d’effet, car ils servent au développement de compétences et de capacités individuelles. Ils ne peuvent déployer tous leurs effets que lorsqu’ils sont mis en œuvre de manière globale, à savoir en prenant en compte tous les services, dans le cadre d’équipes composées de manière optimale, de processus élaborés ainsi que d’une stratégie des ressources humaines à long terme. Par conséquent, une approche prometteuse exige la participation des hauts responsables, du service des ressources humaines et de la ligne ainsi que des instruments globaux permettant d’identifier le potentiel. Dans le domaine du développement du potentiel, la collaboration interdisciplinaire fonctionne déjà de manière appropriée, l’engagement des différents services et du service du personnel étant presque équilibré.

L’étude a également montré où les entreprises allemandes identifient le plus grand potentiel d’amélioration. Outre des mesures de qualification et une politique de communication ciblées, les responsables des ressources humaines et de la ligne considèrent l’optimisation de l’organisation du travail comme un moyen efficace pour atteindre de meilleurs résultats. Pour 87 pour cent des responsables des ressources humaines et de la ligne, l’engagement du personnel en fonction des besoins, c’est-à-dire l’adaptation des heures de travail à la charge de travail effective, constitue l’un des principaux instruments.

Les modèles de temps de travail flexibles constituent une condition essentielle de l’adaptation de l’affectation du personnel à la charge du travail. Par conséquent, ils sont également d’une importance particulière pour l’augmentation de la productivité d’une entreprise. 78 pour cent des personnes interviewées considèrent l’organisation flexible des heures de travail comme le meilleur moyen pour devenir plus performant avec l’équipe existante.

Les modèles de temps de travail flexibles permettent à l’entreprise de «respirer»: on travaille dès qu’il y a du travail. Dans des phases où le volume des commandes est moins important, le supplément de travail fourni peut être compensé par du temps libre ou être enregistré sur des comptes à long terme. Ce mode de travail permet de réduire considérablement les phases improductives et les heures supplémentaires coûteuses ainsi que d’atteindre un maximum d’heures de travail normales. Les résiliations sont évitées et l’entreprise profite du savoir-faire précieux à long terme.

Soutien informatique pour comptes de temps de travail

Les comptes de temps de travail avec de différents cadres de référence servent de base à ces modèles de temps de travail flexibles axés sur les besoins. Les comptes à long terme prenant en compte une durée de plus d’un an servent en règle générale à accumuler le supplément de travail fourni, qui peut, à un moment ultérieur, être utilisé en bloc pour des congés sabbatiques, des congés de formation, la retraite anticipée ou d’autres congés. Actuellement, les comptes à court terme jouent pourtant toujours un rôle plus important. Ils contribuent à l’organisation du temps de travail quotidien, hebdomadaire et mensuel en fonction des exigences de l’entreprise et des collaborateurs.

La réalisation du principe de l’affectation du personnel en fonction des besoins et sur la base de comptes de temps de travail demande des systèmes informatiques particuliers. C’est la raison pour laquelle les entreprises sont prêtes à investir dans le soutien informatique. Conformément aux résultats de l’étude mentionnée, près d’un quart des entreprises interviewées désirent investir dans des solutions facilitant la planification de l’affectation du personnel.

Les solutions intégrées de logiciels pour la gestion du temps de travail et la planification de l’affectation du personnel réunissent en ligne tous les éléments essentiels de la planification et les prennent automatiquement en compte lors de l’établissement du plan d’intervention. Ces facteurs comprennent non seulement les dispositions légales et tarifaires, mais également les critères ergonomiques tels que la disponibilité et la qualification des collaborateurs. La planification se base sur une analyse des besoins en personnel, dont l’objectif consiste à décrire le besoin d’une période déterminée le plus précisément possible et à le pronostiquer pour l’avenir. Selon la branche, la détermination exacte des besoins demande des informations d’autres systèmes, par exemple de systèmes de gestion de production ou de systèmes de caisse. En plus, il est possible de prendre en compte des données météorologiques dans le commerce de détail ou les préférences du personnel soignant relatives aux heures de travail dans des hôpitaux.

Activer les réserves latentes

Pourtant, les concepts de temps de travail destinés aux collaborateurs n’étant à la disposition de l’entreprise qu’à temps partiel – collaborateurs plus âgés, collaborateurs moins performants, parents exerçant une activité professionnelle, etc. – sont toujours peu répandus. Moins de la moitié des responsables des ressources humaines et de la ligne considèrent de tels règlements comme profitables. Etant donné qu’au cours de l’évolution démographique, la valorisation des réserves latentes dans l’entreprise devient de plus en plus importante, ce résultat est surprenant.

En effet, lorsque des salariés, notamment des collaboratrices hautement qualifiées, arrêtent de travailler pour un durée déterminée, par exemple pour élever leurs enfants ou soigner des parents, une absence signifie souvent la fin de leur carrière professionnelle. Pourtant, le partage du travail, une forme du travail à temps partiel, grâce à laquelle une fonction peut être répartie entre deux ou plusieurs salariés, permet de réagir à de telles situations – les entreprises et les collaborateurs en profitent. Pourtant, seuls 23 pour cent des responsables des ressources humaines et de la ligne considèrent le partage du travail comme un moyen approprié pour valoriser le potentiel de leurs collaborateurs et donc pour augmenter la productivité de l’entreprise.

Augmentation de l’attrait de l’employeur

Dans ce domaine, une nouvelle approche s’impose: les entreprises doivent offrir des modèles de temps et de place de travail intéressants aux collaborateurs qui ne peuvent être occupés que de manière limitée. Ce n’est qu’ainsi que la lacune de plus en plus grande sur le marché du travail pourra être comblée.

Des temps de travail ergonomiques et socialement supportables permettent aux entreprises non seulement d’augmenter la rentabilité, mais également leur attrait en tant qu’employeurs.

Divers modèles sont à la disposition des responsables du personnel pour une organisation plus efficace du temps de travail des collaborateurs.

Source: Personalmagazin
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